Koncepcja rozwoju Hali Targowej przy ul. Piaskowej we Wrocławiu

Zgodnie z Opisem Przedmiotu Zamówienia projekt składał się z wielu powiązanych ze sobą elementów. Obejmował diagnozę obecnego stanu obiektu, analizę otoczenia rynkowego i potrzeb użytkowników, analizę modeli zarządzania, model finansowy, założenia brandingowe oraz scenariusze rozwoju Hali.

1. Diagnoza obecnego stanu Hali Targowej

W ramach diagnozy przeanalizowaliśmy m.in.:

• kontekst historyczny obiektu,
• podstawowe parametry i układ funkcjonalny Hali,
• lokalizację i otoczenie urbanistyczne,
• uwarunkowania komunikacyjne, logistykę dostaw i relacje z sąsiednimi przestrzeniami miejskimi,
• zalecenia konserwatorskie,
• stan techniczny obiektu oraz zakres prac koniecznych do wykonania,
• uwarunkowania planistyczne, w tym regulacje wynikające z Miejscowego Planu Zagospodarowania Przestrzennego,
• parametry techniczne i funkcjonalne budynku,
• ograniczenia oraz możliwości wynikające z ochrony zabytkowej substancji obiektu.

Diagnoza pokazała, że Hala nie wymaga natychmiastowego zamknięcia, ale wymaga systemowych działań remontowych i modernizacyjnych. Kluczowe znaczenie mają prace dotyczące bezpieczeństwa, zatrzymania degradacji, zawilgocenia, izolacji, dachów, instalacji, warunków pracy najemców oraz komfortu klientów.

Jednocześnie Hala jest obiektem zabytkowym, dlatego każda decyzja techniczna musi być powiązana z ochroną jej autentycznej substancji, układu przestrzennego i wartości architektonicznych.

2. Analiza otoczenia rynkowego i potrzeb użytkowników

Drugim dużym blokiem prac była analiza rynku, użytkowników i opinii interesariuszy. Obejmowała ona m.in.:

• analizę porównawczą około 30 podobnych obiektów w Polsce i za granicą,
• badania opinii najemców Hali Targowej — ankiety zostały rozdystrybuowane wśród wszystkich najemców, a wypełniło je 41 osób,
• badania opinii klientów Hali metodą wywiadu bezpośredniego PAPI na próbie n=599 klientów,
• badania opinii mieszkanek i mieszkańców Wrocławia metodą wywiadu telefonicznego CATI na reprezentatywnej próbie n=800 osób,
• analizę opinii na temat Hali w mediach tradycyjnych i cyfrowych,
• wywiady pogłębione z najemcami i ekspertami,
• analizę aktualnej oferty handlowo-usługowej Hali,
• analizę trendów dotyczących współczesnych hal targowych, targowisk, food halli, miejskich rynków i przestrzeni odpowiedzialnej konsumpcji.

Ten etap był dla nas szczególnie ważny, ponieważ przyszłość Hali nie może być projektowana w oderwaniu od osób, które z niej korzystają: kupców, klientów, mieszkańców, osób pracujących w okolicy, turystów i innych użytkowników miasta.

Badania pokazały, że Hala nadal ma silną tożsamość, wysoką rozpoznawalność i duży potencjał. Jednocześnie użytkownicy oczekują poprawy jej standardu, uporządkowania oferty, większej estetyki, lepszej organizacji przestrzeni i nowego impulsu rozwojowego.

Co bardzo ważne: badani nie oczekują zerwania z dotychczasowym charakterem Hali. Przeciwnie — najczęściej oczekują modernizacji opartej na ciągłości, czyli poprawy jakości funkcjonowania bez utraty funkcji targowej, lokalności, relacji ze sprzedawcami i dostępności społecznej.

3. Analiza modelu finansowego i możliwych modeli zarządzania

Kolejnym elementem była analiza finansowa i organizacyjna. W jej ramach powstał model finansowy oraz analiza możliwych wariantów zarządzania Halą.

Model finansowy obejmował 6 różnych scenariuszy rozwoju, z odmiennymi założeniami dotyczącymi m.in.:

• modelu operatorskiego — miejskiego lub prywatnego,
• okresu trwania umowy z ewentualnym operatorem zewnętrznym,
• udziału handlu targowego i gastronomii,
• funkcji budynku towarzyszącego, np. hostelu lub schroniska młodzieżowego,
• poziomu kosztów remontu, czyli CAPEX,
• przychodów, kosztów operacyjnych, kosztów właścicielskich i potencjalnej rentowności.

Analizowaliśmy również różne modele zarządzania halami targowymi w Polsce i za granicą oraz ich konsekwencje funkcjonalne. Interesowało nas nie tylko to, kto formalnie zarządza obiektem, ale przede wszystkim to, jaki model zarządzania najlepiej chroni publiczny charakter Hali, jej funkcję targową, lokalnych kupców i długofalowy interes miasta.

Wnioski z modelu finansowego są jednoznaczne: rewitalizacja Hali nie powinna być traktowana jak klasyczna inwestycja komercyjna. To nie jest projekt, którego głównym celem jest maksymalizacja stopy zwrotu. To rewitalizacja ważnego, zabytkowego obiektu publicznego, którego efekty należy oceniać także przez pryzmat korzyści społecznych, gospodarczych, środowiskowych i miejskich.

4. Analiza i określenie założeń brandingowych

W projekcie przygotowaliśmy również analizę i założenia brandingowe dla Hali Targowej.

W naszym rozumieniu branding Hali nie polega na wymyśleniu jej nowej, sztucznej tożsamości. Hala tę tożsamość już ma. Wynika ona z codziennych zakupów, świeżych produktów, relacji ze sprzedawcami, historii miejsca, architektury i lokalnego charakteru.

Zadaniem brandingu powinno być więc nie tyle „stworzenie marki od zera”, ile uporządkowanie i wzmocnienie tego, co w Hali autentyczne. Marka Hali powinna wynikać z realnego doświadczenia użytkowników, jakości oferty, standardu przestrzeni, sposobu zarządzania i spójnej narracji o miejscu.

5. Scenariusze rozwoju i rekomendacja

Ostatnim etapem było przygotowanie scenariuszy rozwoju Hali Targowej wraz z rekomendacją modelu docelowego oraz rekomendacją dotyczącą operatora.

Analizowaliśmy różne możliwe kierunki: od modelu bardziej zachowawczego, opartego na obecnej funkcji handlowej, przez model hybrydowy łączący handel, gastronomię i funkcje społeczne, po warianty silniej skomercjalizowane.

Na podstawie całości analiz zarekomendowaliśmy model Miejskiej Hali Targowej — publicznie kontrolowanego, profesjonalnie zarządzanego rynku miejskiego, którego rdzeniem pozostaje handel targowy, ale który zostaje wzmocniony przez gastronomię, rzemiosło, program społeczny, edukację, lokalnych producentów i działania związane z odpowiedzialną konsumpcją.

Projekt realizował zespół, w którego pracach uczestniczyli eksperci i ekspertki z różnych dziedzin: badań społecznych, planowania i urbanistyki, projektowania i designu, zarządzania obiektami targowymi, finansów i inwestycji, analiz biznesowych oraz brandingu.

Nie wymieniając wszystkich osób zaangażowanych w projekt, chcielibyśmy szczególnie wyróżnić dr. Piotra Czyża z gdańskiego stowarzyszenia Inicjatywa Miasto, który wraz ze swoim zespołem pomógł opracować koncepcje rozwoju Hali Targowej, oraz Marka Szpręgę — dyrektora w MGW Corporate Consulting Group, firmie specjalizującej się m.in. w doradztwie inwestycyjnym — który odpowiadał za analizy finansowe i stworzenie modelu finansowego.

Projekt wymagał połączenia bardzo różnych perspektyw. Nie da się dobrze myśleć o Hali wyłącznie jako o zabytku, wyłącznie jako o nieruchomości, wyłącznie jako o targowisku albo wyłącznie jako o potencjalnym miejscu gastronomii. Jej przyszłość zależy od umiejętnego połączenia tych porządków.

Dlatego w projekcie ważne było dla nas zarówno doświadczenie badawcze, jak i eksperckie spojrzenie na zarządzanie miastem, rewitalizację, handel, finanse, przestrzeń publiczną i codzienne doświadczenie użytkowników.

Na podstawie przeprowadzonych analiz zarekomendowaliśmy Miastu koncepcję, którą nazwaliśmy:

Nie chodzi o to, aby Hala stała się galerią handlową, food hallem, centrum eventowym albo przestrzenią podporządkowaną wyłącznie turystom. Chodzi o to, aby pozostała miejskim rynkiem — ale rynkiem dostosowanym do współczesnych potrzeb.

W rekomendowanym modelu Hala powinna opierać się na trzech filarach.

1. Miejski rynek żywności

Pierwszym i najważniejszym filarem jest codzienny handel targowy: świeża, dobra, lokalna i regionalna żywność, produkty od sprawdzonych dostawców, drobnych producentów, rolników i kupców.

To właśnie handel powinien pozostać rdzeniem Hali. To on buduje jej autentyczność, odróżnia ją od galerii handlowych, supermarketów i food halli, a także tworzy relacje między klientami a sprzedawcami.

Hala powinna być miejscem, w którym można kupić dobre warzywa, owoce, nabiał, pieczywo, mięso, ryby, produkty regionalne, produkty rzemieślnicze i codzienne artykuły spożywcze — ale w lepszych warunkach, z większą czytelnością oferty, większą estetyką i bardziej świadomym zarządzaniem.

2. Funkcje wzmacniające

Drugim filarem są funkcje, które wzmacniają podstawową funkcję targową, ale jej nie zastępują.

Należą do nich m.in.:

• gastronomia oparta w jak największym stopniu na produktach dostępnych w Hali,
• rzemiosło,
• lokalni producenci,
• targi rolników,
• wydarzenia sąsiedzkie,
• warsztaty,
• działania edukacyjne,
• inkubacja drobnej przedsiębiorczości,
• pop-upy i czasowe formaty sprzedaży,
• współpraca z lokalnymi środowiskami twórczymi, np. projektantami, rzemieślnikami czy uczelniami.

Gastronomia jest w tym modelu ważna, ale nie powinna dominować nad handlem. Jej zadaniem jest przyciągać nowych użytkowników, wydłużać czas przebywania w Hali i wzmacniać jej ekonomię. Nie powinna jednak prowadzić do przekształcenia Hali w food court ani w miejsce dostępne tylko dla wybranych grup klientów.

3. Program społeczny i odpowiedzialna konsumpcja

Trzecim filarem jest program społeczny. Hala może być miejscem edukacji i praktyk związanych z odpowiedzialną konsumpcją.

Chodzi m.in. o:

• zdrowe żywienie,
• edukację żywieniową,
• niemarnowanie żywności,
• less waste,
• cyrkularność,
• współpracę z lokalnymi producentami,
• działania sąsiedzkie,
• wspieranie lokalnej przedsiębiorczości,
• społeczną dostępność dobrej żywności.

W tym sensie Hala może stać się czymś więcej niż miejscem zakupów. Może być miejskim hubem odpowiedzialnej konsumpcji — przestrzenią, w której codzienny handel łączy się z edukacją, relacjami społecznymi, lokalną gospodarką i troską o środowisko.

Żeby opisany model mógł działać, potrzebny jest odpowiedni sposób zarządzania. Nasza rekomendacja jest jasna: Hala powinna pozostać obiektem publicznym, z silną kontrolą właścicielską Miasta i profesjonalnym operatorem miejskim — bezpośrednio albo poprzez dedykowany podmiot.

To jeden z kluczowych wniosków raportu.

Rewitalizacja Hali nie powinna być oceniana wyłącznie przez stopę zwrotu. Hala nie jest zwykłą inwestycją komercyjną. Jest zabytkowym obiektem publicznym, miejscem pracy, elementem miejskiej infrastruktury, przestrzenią codziennych zakupów i częścią tożsamości Wrocławia.

Dlatego jej przyszłość powinna być oceniana nie tylko przez wynik finansowy, ale także przez efekty społeczne, środowiskowe, gospodarcze i miejskie.

Poniżej przedstawiamy najważniejsze argumenty za modelem Miejskiej Hali Targowej z operatorem miejskim.

1. Hala nie jest zwykłą nieruchomością handlową, lecz elementem infrastruktury miejskiej

Wartość Hali nie wynika wyłącznie z potencjału czynszowego. Wynika także z tego, że Hala podtrzymuje codzienne praktyki zakupowe, relacje społeczne, lokalne łańcuchy dostaw, tożsamość miejsca i funkcję miejskiego targowiska.

Dlatego rozwój Hali powinien być podporządkowany interesowi publicznemu, a nie wyłącznie maksymalizacji zysku.

To bardzo ważne rozróżnienie. Inaczej zarządza się zwykłą nieruchomością komercyjną, a inaczej miejscem, które ma znaczenie społeczne, historyczne i miejskie.

2. Hala nadal pełni realną funkcję codziennych zakupów

Hala nie jest martwym zabytkiem ani pustą przestrzenią, którą trzeba wymyślić od początku. To działające miejsce zakupów dla osób mieszkających, pracujących i uczących się w pobliżu. Jednocześnie pozostaje rozpoznawalnym punktem dla osób z całego miasta oraz dla turystów.

Oznacza to, że punktem wyjścia nie powinna być zmiana funkcji Hali, lecz jej wzmocnienie, uporządkowanie i podniesienie standardu.

Hala ma nadal kapitał, którego nie da się łatwo odtworzyć: rozpoznawalność, historię, lokalizację, kupców, klientów i pamięć miejsca.

3. Największym zasobem Hali jest handel targowy: świeże produkty, lokalność i relacje ze sprzedawcami

Raport pokazuje, że siłą Hali są jakość i świeżość produktów, zaufanie do konkretnych sprzedawców, atmosfera oraz kontakt z małymi, często rodzinnymi biznesami.

To właśnie ten rdzeń buduje autentyczność miejsca. To on odróżnia Halę od galerii handlowej, supermarketu, food courtu czy komercyjnego food hallu.

Dlatego rozwój gastronomii, wydarzeń, funkcji społecznych czy rzemiosła powinien wzmacniać handel targowy, a nie go wypierać.

4. Za zachowaniem publicznego charakteru Hali opowiadają się najemcy, klienci i mieszkańcy

To jeden z najmocniejszych argumentów wynikających z badań.

Wśród najemców 93% opowiada się za pozostawieniem Hali we własności Miasta, a 82% za zarządzaniem przez podmiot miejski.

Wśród klientów aż 88% uważa, że Hala powinna pozostać własnością Miasta z wyborem nowego operatora.

W badaniu mieszkańców Wrocławia również przeważa poparcie dla własności miejskiej i zarządzania przez podmiot reprezentujący Gminę.

Oznacza to, że rekomendowany model nie jest wyłącznie ekspercką propozycją. Jest także zgodny z oczekiwaniami głównych grup użytkowników Hali.

5. Hala wymaga kosztownego i złożonego remontu, którego nie da się dobrze przeprowadzić logiką prostego kontraktu operatorskiego

Hala wymaga istotnych, systemowych działań remontowych i modernizacyjnych. Zakres tych prac pozostaje obarczony dużą niepewnością, m.in. ze względu na stan techniczny obiektu, ochronę konserwatorską, konieczność pogłębionych ekspertyz oraz brak pełnej wiedzy o tym, co zostanie ujawnione na etapie projektowania i realizacji prac.

Podobne inwestycje w innych miastach pokazują, że koszty rewitalizacji hal targowych mogą być bardzo wysokie. W modelu finansowym przyjęto szacunkowy CAPEX na poziomie ok. 102 mln zł, ale rzeczywisty koszt będzie możliwy do określenia dopiero po zakończeniu prac inwentaryzacyjnych, projektowych, kosztorysowych i konserwatorskich.

W takiej sytuacji wybór prywatnego operatora, który miałby samodzielnie udźwignąć ciężar tak dużego i niepewnego remontu, byłby rozwiązaniem trudnym rynkowo i potencjalnie niekorzystnym dla Miasta.

Dlatego raport wskazuje na konieczność powiązania decyzji remontowych z modelem zarządzania oraz przejęcia przez Miasto odpowiedzialności za finansowanie podstawowych prac technicznych.

6. Inwestycja nie zwraca się komercyjnie, więc nie powinna być traktowana jak klasyczny projekt inwestorski

Mówiąc najprościej: przy tak dużych nakładach inwestycyjnych rewitalizacja Hali nie jest projektem, który „spłaca się” w standardowym sensie komercyjnym. To nie jest inwestycja deweloperska, w której głównym celem jest osiągnięcie wysokiej stopy zwrotu.

W raporcie zapisano wprost: to rewitalizacja zabytku, a nie inwestycja komercyjna.

Dlatego bardziej adekwatna jest logika publiczna: Miasto inwestuje w ważny obiekt, ponieważ jego wartość obejmuje nie tylko przepływy finansowe, ale też funkcję społeczną, gospodarczą, miejską i symboliczną.

7. Operator miejski daje Miastu lepszy efekt finansowy niż oddanie Hali w dzierżawę operatorowi prywatnemu

Warianty miejskie w modelu finansowym dają około czterokrotnie wyższy zwrot finansowy niż warianty z dzierżawą operatorowi prywatnemu.

Wariant miejski oznacza, że skoro Miasto finansuje zasadniczy remont i ponosi główne ryzyko inwestycyjne, to większa część efektu ekonomicznego pozostaje po stronie publicznej.

To nie oznacza, że Hala ma być zarządzana administracyjnie lub biernie. Przeciwnie — rekomendowany model zakłada profesjonalne, aktywne zarządzanie miejskie.

8. Model prywatny lub publiczno-prywatny niesie wysokie ryzyko dryfu komercyjnego

Prywatny operator naturalnie dążyłby do maksymalizacji przychodów. To zrozumiałe z punktu widzenia logiki biznesowej, ale w przypadku Hali może prowadzić do napięć z jej funkcją publiczną.

Największe ryzyka to:

• presja na zwiększanie udziału gastronomii kosztem mniej rentownego handlu targowego,
• preferowanie najemców premium,
• wzrost czynszów,
• wypieranie małych kupców,
• większa obecność sieciowych lub bardziej komercyjnych formatów,
• stopniowa utrata funkcji targowej,
• przekształcenie Hali w food hall lub quasi-galerię.

Nawet model publiczno-prywatny wymagałby bardzo precyzyjnego kontraktu i silnego nadzoru. Mimo to nadal pozostawałby obarczony ryzykiem komercjalizacji i stopniowego przesuwania Hali w stronę bardziej dochodowych, ale mniej publicznych funkcji.

9. Model miejski pozwala chronić kupców, zarządzać czynszami i aktywnie kształtować ofertę

Najemcy obawiają się przede wszystkim podwyżek, nieprzejrzystych zasad, wypierania małych biznesów przez większe podmioty oraz przekształcenia Hali w miejsce zdominowane przez gastronomię lub drogie formaty komercyjne.

Operator miejski daje większą możliwość prowadzenia zrównoważonej polityki czynszowej, ochrony lokalnych kupców, uzupełniania pustych stoisk zgodnie ze strategią oraz zarządzania mixem najemców w sposób zgodny z interesem publicznym.

To szczególnie ważne, bo przyszłość Hali zależy nie tylko od remontu. Zależy także od codziennych decyzji zarządczych: kto może wynajmować stoiska, na jakich zasadach, jakie funkcje są wzmacniane, jakie są standardy estetyczne, jak wygląda oferta i jak chroniona jest dostępność społeczna miejsca.

10. Rewitalizacja Hali wymaga procesu, a nie jednorazowej decyzji

Raport rekomenduje podejście etapowe.

Najpierw potrzebne jest „Nowe Otwarcie”: stabilizacja sytuacji, uporządkowanie podstaw funkcjonowania, decyzje techniczne, formalne i zarządcze, poprawa estetyki, komunikacji i standardu obsługi.

Dopiero potem możliwy jest rozwój w stronę Miejskiej Hali Targowej / Centrum Dobrej Konsumpcji.

To nie jest projekt, który da się zamknąć jedną decyzją, jednym remontem albo jednym przetargiem. Hala jest systemem miejskim, który trzeba długoterminowo prowadzić, korygować, rozwijać i chronić przed utratą charakteru.

Publiczny operator daje większą szansę na utrzymanie ciągłości handlu, ochronę lokalnych kupców, powiązanie remontu z docelową wizją oraz rozwijanie Hali jako ważnego elementu miejskiej infrastruktury.